金，并不足以达到后来资不抵债的惨况。那这笔糊涂账该怎么算？这笔巨款到底用到哪里去了呢？” 在这种追问的背后，有关田汉桥奢侈生活的传言一次又一次地激怒了家长。一位新世纪副校长用“花天酒地”来形容田的生活：乘的是奔驰600，戴的是白金手表，还经常出入赌场且出手阔绰。 调查还揭示了一个更重要的线索。新世纪自建校以来，并未按章办事，而是另搞一套。他们完全按企业方法进行核算，并且使用违规收据和自制收据，致使学校的收支和债权债务情况得不到真实地反映。而且，按照相关规定，“教育机构的财产应当与举办者的财产相分离”，但是新世纪的账务和大股东红康公司的账务并没有分开，学校大量报销红康公司的各种单据。 除此之外，新世纪收取了高额教育储备金、建设赞助费、学杂费后，并未按要求设立专项的学校教育基金，更没有建立教育基金管理监督机构，这就给田汉桥大量挪用或侵占资金大开方便之门。 新世纪在资金的转移上可谓费尽心机，奇招迭出。1994年9月12日，新世纪的初创合同上写明：以田汉桥为法人代表的武汉红康发展有限公司占学校股权的65，以刘道玉为法人代表的武汉市路石教育改革基金会以无形资产入股拥有学校5的股权，江岸区谌家矶管委会和谌家矶乡政府分别占学校股份的15。由此，田汉桥成为新世纪的董事长兼法人代表。 但是，1998年6月30日，湖北省社会力量办学评估检查，换发新的社会力量办学许可证。在新的许可证上，举办者已经变成了武汉路石公益有限公司。原来学校是四家持股，后变更为一家持股。股权戏剧性的变化的同时，令人费解的是，一家公益公司何以持有这么多的股份，而作为小股东的武汉红康发展公司法人代表田汉桥却仍然“出人意料”地成为学校董事长！据说，这是“他们私底下商量的结果”。 有法律人士分析指出，新世纪股权的“巧妙”变更为大量资金的转移提供了极大的方便和可能。 新世纪案发后，作为掌握学校财政大权的田汉桥却神秘地“失踪”了。据知情人透露，其实这期间田汉桥仍然在武汉。2001年10月22日下午2点左右，一位学生家长在武汉长江大桥上意外地发现，田正驾驶着一辆红旗轿车从武昌开往汉口方向。 而就在2001年2月6日，田还给有关教育行政部门发了一封“密信”。信中充满了“歉疚”和恐慌之情：……新学期还有几天就要开学了，但武汉新世纪外国语学校是没有希望了。尽管从2000年10月至今，我们做了大量的工作，但由于种种原因而未能如愿，为此，我们感到非常内疚和失望……家长的情绪一天比一天愤怒，因而我个人已无生命保障。因此，我要回避一段时间…… 田汉桥，1962年生，曾是一家工厂的科员，后来做生意赚了钱，创办了自己的公司，即武汉市红康发展公司。1994年前后，在田的动议下，红康公司等四方签署合同，创办了股份制新世纪外校。 学校倒闭后，众多的家长面对无法兑现的收据欲哭无泪，对田竟然还能如此“安全躲藏”大惑不解。一些新世纪老师透露，田和相关的教育主管部门以及当地的政府部门关系“非同寻常”，曾出钱分批组织有关教育主管部门到欧洲等国“考察学习”。正是这些“保护伞”使得田在危难关头一直得以“安然无恙”地栖身于“火山口”。 新世纪的倒掉，究竟是办学过程中的管理不善、监管不力造成的，还是从一开始办学方向不明确和动机不纯的结果？在一份《关于筹建私立新世纪外国语学校的具体实施方案》上，记载着投资回报的详细核算：“……从上述投资与回报中不难看出，从投资到回报的七个月内就有较大利润，而且当年不再有较大投资。显而易见，从经济效益的角度来看，创办外国语学校是一个一劳永逸的投资项目，而且每年都有比较稳定的经济收入，且风险小、见效快，于国于民于己都有利，一举多得，何乐而不为。” 但是，就是这个“风险小，见效快”的投资项目最终却陷300多名学生及其家长于水火之中而不顾！
怒潮
江岸区法院6号法庭。这里鲜见法庭的安静、肃穆，倾诉的、探询的和咒骂的声音不绝于耳。来的大部分是学生家长，正依次排队等待申报登记。等待了3年，他们的耐心早已耗尽，当初捶胸顿足的痛楚也已渐渐蜕化为隐忍和倾诉，或者无言的控诉。但是，沉默一旦被点燃，即刻就会汹涌成愤怒的海洋。 吴华香一直站在大声嚷嚷的人群中间。她沉默的样子看上去有点心神游离，只有知情人明白，那是一种血被抽空了的感觉。15万元，下岗多年做生意的积累，是一分一分攒起来的那种“原始积累”。所有的辛苦都围绕着一个核心：孩子的将来。对她这样的工薪阶层，教育是惟一能够让孩子命运上升的阶梯。 在1995年前后的时间里，“贵族”学校一度成为城市家长们热辣辣的艳羡对象。而彼时的新世纪在江城堪称“最好的贵族学校”，名人和资本的最佳拍档。一咬牙，吴华香将儿子送进了新世纪。像所有望子成龙的父母一样，眼巴巴地指望儿子前程似锦，一片坦途。 然而……那些日子对吴华香来说，如同梦魇。她向我回想起当时的细节，表情显得有些艰难。这些片段想必在她的脑子里早已过滤了无数遍：……学校停课停学……校门被堵，孩子翻院墙回家……欠钱封门…… 让她痛心的是孩子，临近考试却失学了。她到处托人帮孩子转学，好不容易转到水果湖中学，又得重新交赞助费和学费。儿子很不适应，成绩也受了影响。 新世纪的倒闭直接导致学生们失学一个月到半年不等，大部分学生的学业都被耽误。比失学更可怕的是，由此给学生造成心灵上的伤害是无法弥补的。 家长们手中都拿着一份《私立武汉新世纪外国语学校新生入学合同书》，内中罗列了四种入学收费方式：交纳赞助费入学，数额从7500元到3万元不等；存款入学，一次性茭费18万元，毕业时本息（计加每年的活期利息）全部返还家长；储蓄入学，在学校指定银行一次性存入30万元（期限为一年），学校免收小学1—6年级赞助费，期满后银行按活期计息一次性本息全部返还家长；一次性茭费入学。 但是，合同上的承诺刹那间变成一纸空文。一位姓李的家长，手里拿着三份类似的入学合同书，愁眉不展。她和两位亲戚的孩子全都就读于新世纪，入学时分别一次性茭纳10万元教育储备金，建校费3万元。 “当初说得好好的，孩子高中毕业时，学校归还10万元储备金，不计息，赞助费不退。哪个晓得从1999年孩子毕业开始，我们向学校要求归还储备金，腿都跑断了，就是讨不到钱……”她的语气绝望而无奈。 在多次上门后，她终于得到学校的承诺：学校现在没有钱，不过可以分次返还。之后，好不容易拿到一张9万元的转账支票，到了银行却发现无法兑付！ 她的手上还攥着那种无法兑现的转账支票。被“套牢”的绝望、被欺骗的愤懑在她脸上复杂地交错呈现。 而另外两个孩子，还没等到毕业就都失学了。 “不用说，两个孩子的费用全都打了水漂！”她摊开手，做了一个无助的手势。 在新世纪的“雪崩”事件中，刘道玉堪称一位悲情人物。 1994年3月8日，由刘道玉担任会长的“路石教育改革基金会”在武汉成立了。“路石”的名字，是刘道玉亲定的，寓意自己甘愿做教育改革中一颗小小的铺路石。而创办和具体操作新世纪外国语学校，就是他身先士卒、继续进行教育改革的一个尝试。 这位不甘寂寞的老人一直仰慕先贤，渴望一方舞台，施展自己的教育理想。 新世纪的办学理念的确表现了许多与众不同的鲜明特色：按照创造教育原则，培养学生的个性、创造思维能力和实践能力；根据“因材施教”的观点，课程均采取了“异步教学”法，让每一个孩子天天都能品尝到成功的感觉，从而大大提高了学生的学习兴趣。 然而，胜景难再。 有传言称，在新世纪的最后一次会议上，学校正式宣布关闭，当时，校长刘道玉流下了眼泪。 我依稀能揣测刘当时的心情，但期间复杂的况味也许只有他自己最能体会。我辗转打听到他家里的电话，但几乎没有一次接通。 里铭，70多岁的老太太。孙子在幼年就成为孤儿，拿着儿子留下来的几万元积蓄，东拼西凑好不容易凑齐了13万元，把孙子送进了新世纪。 “我的眼泪已经哭干了，绝望之余我给刘道玉写了信，说你把我一家给害了，我这个老婆子半生坎坷，想不到晚年还落了个这样凄凉结局，背了一身的债……”里老太眼里滚出一颗泪。 “刘道玉在这个过程中，后来的法人代表已不是他了，签名也不是他了。而且其中有些签名还有仿冒伪造他的笔迹的。说他要承担多大责任的话，也不大可能。他在办校过程中确实起了比较好的作用，后来毕竟年纪大了，不能身体力行了。”律师客观的评判中透着惋惜。 如今，闭门不出的刘道玉身体健康每况愈下。墙外，怨声，夜半惊梦，这或许是曾经有志于教育改革的老人当初怎么也无法想象到的结局。 学校关门了，田汉桥“失踪”了，谁该承担偿还的责任？ 走投无路的家长们找到新世纪所在辖区的主管单位江岸区教委，负责人说新世纪是由市教委审批成立的，他们没法管也管不了。家长们赶到市教委，哪知市教委却说，学校应归江岸区教委管理。明摆着，双方在踢皮球。 无奈，家长们走进了武汉市委、市政府，没有任何回音。冷漠和推诿激怒了哀告无助的家长们，他们成立了“学生家长代表小组”，全权代表学生家长和相关部门交涉，以维护自己的合法权益。 上访、游行，奔走、呼号，均无济于事。带着最后一线希望，“学生家长代表小组”走进了教育部。事情这才有了转机。教育部批示湖北省教育厅，要求按规定妥善处理。在漫长的等待中，家长们终于等到政府方面新动作：江岸区教委组成工作组来解决新世纪的问题。但难题还在延续……
艰难的诉讼
新世纪学生家长状告武汉市教育行政部门行政侵权案似乎陷入了绝境。 “两年过去了，代理费早就交了，到现在一点回音都没有。”家长们怨声载道。都知道打官司难，民告官的官司难上加难。 “在他们自己那里就拖了很久，到了我们这里也有两年，因为牵涉到国家机关。最高人民法院指定省法院，省法院没有立即办，然后又交给市法院，中间肯定有耽搁。一接到案子，我们就着手收集证据、整理材料。”在湖北首义律师事务所，代理此案的秦前坤律师向我解释说。 在接受家长委托后，秦前坤、吴君律师进行了大量取证，已经掌握了全部案件事实且诉讼理由充分，但案件却无法进入正常的司法程序。一听说是状告新世纪和有关行政部门，法官们一律退避三舍，不予受理。万般无奈中，两位律师一纸诉状送到最高人民法院。 最高人民法院把诉状批转到湖北省法院，省法院就指定武汉市中院立案受理。家长们的诉讼请求是，第一，确认武汉市教委滥用职权违法批准设立新世纪外校及颁发办学许可证；第二，确认武汉市教委没有履行监管责任，监管不力；第三，责令武汉市教委限期清理新世纪外校的资产，并责令该校退还学生的建校费、赞助费和学杂费；第四，对于上述清理后没有偿还的财产，作为弥补学生的损失，要求武汉市教育局予以偿还。 2001年4月，新世纪案终于进入了法律程序。 当时，江岸区法院在媒体上发布公告，通知家长和教师到法院起诉。然而当几百名家长从四面八方赶来时，却发现新世纪案仅被当作民事诉讼案件。而且，法院不准他们状告教委，不得追究市、区教委的监管责任，家长们都拿到一样的起诉单，被告是新世纪外校的法人代表田汉桥，只需在上面签名即可。考虑到学校已被查封多次早已成为空壳，即便胜诉，也只是得到白纸一张，只有8名外地家长填写了起诉单。 自2001年11月26日起，江岸区法院陆续做出判决。一位参加宣判的家长告诉记者，法院通知他们去打官司，田汉桥却缺席。判决后，发给我们一张纸。可谁来执行呢?学校垮了，董事长跑了，我们能找谁? 2003年随着新世纪外校的“卖身”，该案重新进入司法程序。 “您认为这个案子胜诉的可能性有多大？这是典型的民告官诉讼。”我问秦律师。 “从行政诉讼角度来讲，民告官本来就不容易，加上我们国家有关赔偿方面的法律和规定不是很明确，所以胜诉肯定能胜诉，但是怎么赔偿我就不好说。因为教委没有履行监管制度，我们都有证据。问题是要不要他限期清理整顿新世纪的资产，既然这个学校是你教委批准、撤销的，那么教委就有义务组织清算。清算之后，该追回的追回，该赔偿给学生的赔偿。因此我们认为，现在江岸区法院搞的这个并不是真正意义上的清算，因为他只是对现有的有形财产进行清理，比如房子、设施进行了变卖，但是这个学校还有没有未收回的债权？如果能收回的话，那就可以发一部分学生的钱。但是现在江岸区法院没有做这个工作，说明还有义务继续清算。” “现在家长的矛头除了指向教育局外，就是田汉桥，您认为田要承担什么责任？” 秦前坤认为：“问题的核心是，田汉桥在这个过程中是否存在大量挪用或者侵占资金的问题。因为从新世纪的资产负债表上可以反映出来，有些资金在外面没有收回来，究竟是他借给人家的，还是他自己挪用、侵占的？现在没法说，因为没有人清算嘛！就是说，新世纪应该查清楚的问题因为不清算就很可能掩盖下去。所以如果查清田有侵占学校资产，包括学生建校费、赞助费等行为，就可以追究他的民事甚至刑事责任。但是现在，实际上没有人追究。” “为什么现在没有人追究他的刑事责任，涉及到这么大金额？” “我也说不清楚。现在学生家长说，这里面可能涉及到深层次原因。按道理，一个学校的资产清理是很容易的事情，但是他们不愿清，说明其中就有些说不清、道不白的事情。” “新世纪曾经出现过法人代表变更，这个变更合乎程序吗？” “这是他们私底下变更的。这个学校的资产问题只能追究田汉桥的责任，并且通过教委来组织清算，或者交给社会中介机构，把清算报告结果交给教委来组织、协商解决。现在的关键是要查清学校的资产情况和谁应当承担责任。”秦前坤强调道。 听说，武汉市教委曾经把账拿出去审了一段时间，但是到中途审不下去了。为什么审不下去？ “如果要审，田汉桥拿了多少钱出去了？田说这个钱我也没有用，我组织他们出国考察的。这时什么都说不清楚了。”其间的蹊跷不挑自明。 有识之士一针见血地指出，新世纪的倒闭与其教育主管部门的监管不力和行政不作为有着非常直接的关系，因此，此案的焦点理应追究武汉市教委和江岸区教委的行政责任。 其实早在1994年，国务院就下发通知，明确指出收教育储备金的做法属于非法集资。然而1995年创办的新世纪依然向学生收取了高额的教育储备金，甚至还办理了公证。 事后，在一次见面会上，家长们曾对此提出质疑。 江岸区教委主任张远季回答：“对于新世纪外校大规模收取教育储备金，当时我们并不知道。” “1998年后你们还不知道吗?”有人追问。 “我们知道，但那是非法集资，不受法律保护。”回答得很干脆。 还有更多的疑窦。依据《社会力量办学条例》和相关法规，“国家对社会力量办学实行办学许可证制度。各级教育行政部门按照规定的审批权限，对批准设立的教育机构发给办学许可证。”1997年底湖北省对省内的教育机构进行了评估检查。在这次检查中，只要符合校名不规范、财务审计不合格、办学条件和质量差、办学过程中违纪违规四条中一条者就不颁发新的办学许可证。 然而令人不解的是，恰在这时进行了股权变更的新世纪却轻轻松松通过了检查，并于1998年6月6日得到了两级教委颁发的“社会力量办学许可证”。可以说，正是教委的“宽大处理”，使得新世纪能够继续圈钱。 《社会力量办学条例》还规定，教育行政部门对教育机构筹建及存续期间的资金使用负有监管责任。同时还规定，教育机构将积累用于分配或者校外投资的，由审批机关责令改正，并可以给予警告；情节严重或者拒不改正的，由审批机关责令停止招生，吊销办学许可证或者予以接管。 而新世纪财务混乱，违规操作，却依然能够年年“年检合格”，其中奥妙不点自明。而一位教育行政官员的回答更令人啼笑皆非：“我们每年年检时都提出，让他们委托社会机构就财务会计状况进行审计，但他们不听，我们也没有办法。” 教育储备金出现在20世纪90年代中期的南方，是中国民办教育发展中特定时期的历史产物。其始作俑者广东英豪学校最先采用这种“聚社会游资，高速举办教育”的模式，创造了20世纪末的教育“神话”。 英豪的成功很快引发了全国范围内的教育储备金风潮。但正如一位专家所言，“储备金是一把双刃剑，它可以让你一天之内建起一所富丽堂皇的学校，也可以让你一天之内倒闭，存在巨大的风险。” 应当肯定的是，教育储备金模式是中国民办教育与资本的第一次联姻，也是富有前瞻和胆识的民间创新。但是，缺乏有效的监管机制和民校自身的“自律缺失”，致使储备金沦为一些人手中圈钱的工具。当此之下，民办教育界一度“哀鸿遍野”，令人不寒而栗。 新世纪“雪崩”引发的这场艰难的诉讼，必将在中国民办教育史上留下一段不能被忘却的“血与泪的记忆”。????
“麦当劳战略”
2003年2月14日下午，南洋北京总部。“从基业长青到百年南洋恳谈会”正在召开。 新任的南洋国际大学校长奥兰多发表讲话。这位有着美国式幽默的校长说，受《基业长青》作者的委托，他给南洋带来了一块带有成功秘诀的电脑“芯片”。 什么样的“芯片”？此话勾起了与会者的悬念。 结果大家看到的却是一个卓别林式的“红鼻帽”。众人大笑。 作为中国私立教育的第一规模和知名品牌，南洋在近两年引发了越来越多关注的目光。在或毁或誉的传言中，人们急欲了解的是：南洋的“芯片”到底在哪里？ 2003年3月，我走进了南洋教育集团设在亮马河大厦的北京总部，见到了百忙中的董事局主席任靖玺先生。 自言“英雄情结很重”的任靖玺，当年在海南就是“用大大几招砍出了一个新局面。”日后回顾南洋的发展历程，他不无自豪地宣称，诞生在中国私营经济发展初期的海南企业，一直挺到现在的已经寥若晨星！几乎可以说，南洋的发展史就是中国私有经济近十年发展历史的完整缩影。 大气、高标，富有使命感。“南洋做事情总希望做得高、做得大而且做得好。这和任总的风格很有关系。他要做就要做大，做第一。”一位亲历了南洋创业历程的员工这样评价任靖玺。 第一次看到南洋的教育追求目标，我有些讶然，同时也半信半疑。 探索中国教育投资体制改革的新模式； 探索中国教育管理体制改革和学校管理方式改革的有效形式； 探索民办学校的有效管理模式和运行条件； 探索将教育现代化与教育国际化相结合的有效途径； 探索适应未来社会发展的素质教育和人才培养模式； 探索适应中国特色，符合社会经济发展要求的教育产业化道路。 宏大、高瞻。这六大探索提到的问题其实就是影响中国教育发展、制约中国私立教育发展的核心问题。任靖玺坚信，在教育这个板块中如果私立教育的社会地位和社会功效得不到强化和突出的话，那么从根本上改变中国教育现状恐怕不太现实。 惊涛骇浪中的成长经历使任靖玺对于社会责任感有一种意识深处的自觉和担当。任何一个企业开始时可能没有一个清晰的定位，但当它发展到一定规模以后，事实上就会自觉不自觉地要去完成社会责任。这种“责任觉醒”在南洋的发展中体现得尤为充分。 南洋进入教育产业，是任靖玺“善于抓住机会”的必然选择。刚开始办学时他是带着纯粹回报社会的想法，修北京至大同的高速路时，他曾捐资300万元人民币。 1994年第一所南洋国际学校在太原建立，1995年大同南洋国际学校成立，其时的南洋还处在模糊的产业选择阶段。 应该说，这一阶段的步伐是实验性的、探索性的。家长把孩子交给南洋时，目光是将信将疑的：类似这样拥有优美的风景、堂皇的建筑和洋班主任的学校，是否就能造就中国未来真正的一流人才？不久，他们就有了些许的释然。 第一届大同南洋学校的高中毕业生中，就有两位分别走进了北大、清华的大门。当时之所以引发媒体关注，是因为不同于那些来自省市重点中学的北大、清华骄子，这两位学生来自中国真正的私立学校。 1996年，南洋进军北京；1997年，仍在摸索中跌跌撞撞；1998年，任靖玺敏锐地捕捉到教育气候的变化，同时建于四所著名城市的四所南洋学校口碑鹊起，潜心做教育成为南洋义无反顾的选择。 1999年，南洋进入了快速、强势扩张阶段，自此几乎以每年两校到三校的裂变速度相继建起了成都、青岛、大连、昆明等地的南洋国际学校。这是南洋的教育产业真正成长的时期，表现形式就是千军万马都上第一线，先做规模，抢占市场，接下来再抓管理，打造品牌。 2000年，南洋进入了价值追求阶段，已滚动投入亿元，全部在校生已超过1万多人。迄今为止，已经形成了十校共同发展的格局，拥有2600多名教职工队伍和万多名学生。 未来五年，南洋将在投资风险控制和办学收益双重安全的前提下，扩张三所k12学校，从严格意义上讲完成10所k12学校的原定目标。达到在校生万人，形成资产规模接近20亿元。 这种集团投资、连锁办学的路子，被教育学家张铁明概括为“滚动克隆，强势扩张”的教育模式，使得南洋能够通过规模经营的方式最大限度地规避办学风险，有效地调动教育资源。其连锁经营的形式极易令人想到遍布全球的“麦当劳战略”，但不同的是，麦当劳输出的品牌、标准，而南洋则是品牌、资金、管理的全面介入，其内核是“自有的”。 我注意到，投资一所南洋国际学校，资金量至少在5000万元到1亿多元左右。如此快速的投入扩张，对资金的需求量无疑很大，并且，南洋学校的兴建都是采取前瞻性规划设计、大体量超前建设、高标准设施配套、一次性投资到位的强势策略和方式，选择的地点都是具有市场战略地位的区域文化经济中心城市。其间无疑蕴涵着巨大的风险。 “南洋模式是自有的，拥有自己的管理模式和商业模式。这种模式投资很大，但控制也比较强。我们也接触到一些公司，他们和名校合作，投入资金，结果，制度、管理模式和企业文化还是原来的那一套，很难真正体现投入资金的价值。而我们的控制能力非常强，因为学校是我们投资的，所以管理、发展全部由我们自己来决定。”一位副总裁这样阐述南洋的办学模式。 应该说，南洋在初期的发展过程中，极大地充分发挥了连锁办学模式的优势。自兴办第一所南洋学校获得成功之后，南洋就开始进行连锁办学的探索，有计划、有步骤地选择gdp总量大、人口基数多、人文环境好、教育资源丰富的文化经济中心城市，以统一校名、统一模式、统一标准、统一管理的方式，进行以品牌为先导、以连锁发展为特色的办学模式。 当各地的南洋学校渐渐突出在人们的视野中时，鲜有人了解其中除了名师、名校长的号召力外，还有集团审慎、理性的思考。“领先半步”，是任靖玺提出的发展口号。所有看似顺利、成功的背后是一个大量复杂的前期市场调研，诸如该地区公立学校数量，私立学校数量，适龄儿童人数，经济发展水平，当地居民收入的平均水平，教育支出比例以及增量，人口增长率以及当地政府对教育的态度等等。正是这种成熟的进入方式，才奠定了南洋大规模扩张的根基。 今天，在大同、太原、青岛等区域中心城市，人们看到在大浪淘沙的市场竞争中，南洋学校几乎都成为当地民办学校发展中的“名校”。 南洋业已成为中国私立教育投资规模最大、学校最多、在校师生人数最多的教育集团，因而被一些专家称为“航空母舰”。但这并非任靖玺的真正追求，“南洋的价值在于探索中国教育的发展模式，以规模发展和精品教育为实践目标，努力做成中国私立教育的优秀品牌，为整体提高中华民族的素质而毕生尽责。”
“震撼”来自哪里？
青岛南洋学校静静坐落在美丽的金沙滩边。走在海边，我不禁想，这里的孩子和老师最幸福的事，莫过于是在大海的蔚蓝、广阔的情怀中体验教育和受教育的快乐和自由。 如果说快乐和自由是一种难以言诉的感性气息，那么对于学校而言，这种感性空间的营造同样有赖于现实理性的支撑，诸如规则、制度、条例。 华东师大的吴治宏教授去了一趟青岛南洋后，感觉只有两个字来形容：“震撼。”中国的公立、私立学校他都跑了很多，并且还兼着几个学校的校长，他说把学校办到青岛南洋这样水平的还没有见过。 还有一位受到“震动”的公立学校校长，从青岛南洋回来后彻底改变了以前对私立学校的看法，不久就组织了全套班子用一周时间来这里学习，是抱着“归零心态”来学，而不是虚晃一枪。 他们在青岛南洋看到了什么？感受到了什么？我很好奇。 来这里不到两天，我就觉出了异样：老师、校长的书架上摆放的不仅仅有练习册和试题集，还有《基业长青》、《杰克?韦尔奇自传》和《六西格玛的力量》等企业管理、经营类书籍。 在小学部、中学部办公室，我看到了墙上张贴的“日清表”。每一天每一位老师的工作状态在此都有详细的记录，学生管理中出现的每一件事都有翔实的记载和处理方法。日清、月结的记录成为年终工资、奖金考核的标准之一。 “老师在上班时间玩电脑游戏，在公立学校也许睁一只眼闭一只眼也就过去了。但在这里是严格禁止的，一旦发现处罚20元。当然，制度应该以人性化方式来执行，处罚不是目的，而是监督和提醒。”小学部主任刘晶心说。 南洋有个“三满意”运营检验情况统计表，每学期61项调查项目送到学生、家长和教工手中，所谓“三满意”是指“学生满意，家长满意，教工满意”。这是南洋学校管理的核心内容。 我去见中学部主任许新时，他的手里正拿着一份《督导评估方案》，其中严格的量化指标、细致的项目打分，令人望而生畏。按他的职责、岗位，应该达到的分数是280分。我问他是否感觉压力，这个看上去一丝不苟的学部主任笑笑说，没什么可怕的，这些都是平时在做的。 这份督导评估方案是南洋衡量学校管理的又一杆“标尺”。 就在周围学校关起门来谈教学时，南洋就开始谈“管理出质量”。他们最早引进了i9000的想法和观念，希冀把一个完整的、高效的企业管理引入私立教育的办学机制。但如何把具有精神和文化因素的教育教学产品和工业化生产结合起来，这是个两难问题。不能照搬，不能图解，因为教育质量远远不单有业务要素，还有人文因素。 新的督导评估体系把学校管理的各个环节、各个部门进行量化、细分，里面包括不同的板块，有教学板块、人力资源板块、培训板块等。每个板块都有一个量化的点，用它来评价每个学校。南洋那么多学校，学校和b学校哪个好？它提供了一个科学、量化的标准。与i9000体系相比，这套督导评估体系专门针对学校教学、管理，更专业、更细致。而i9000质量认证体系的色彩在渐渐淡化。 南洋的一位管理顾问打了个形象的比方：“100块地砖里至少有1块是碎的话，现在有3块，那么大家会意识到我该换2块了，但是原来大家都意识不到，也就走过去了。教学也一样。比如说让孩子参与教学，现在我们会说至少要有80的孩子回答问题，有了这一个量化标准后，老师会想，以前只有一半的孩子回答问题，另一半下课后也没怎么说过话，现在该调整了。这不是压力，而是动力。” 对教师的考核分三大块。教学成绩占的比重最大，50分；教学常规占30分，学生评教占10分，其他像课程竞赛占10分。对老师成绩的考核以打分的形式进行量化，总共1000分。考核的结果成为学校每年实行末位淘汰制的主要依据之一。 对校长的考核也有一套相应的积分标准。据说，南洋的校长待遇之高，在同类学校中也是少有的。一个校长管理1亿多的资产，相当于中型公司的总经理。其权利的完整和权力之大，在中国的学校里堪称第一。给了权力，给了利益，就要求业绩，业绩出不来，就得下岗。连续两年不能完成工作指标和经营指标，不管什么理由，都得下来，不能再当校长。 所以，南洋的校长“不是那么好玩的”，常常有“中度焦虑”。见到常务副校长孙书才时，他坦言压力很大，但动力更大。 “在南洋，最初你是被逼着往前进步的。但适应了以后，你就不再愿意回到原来的公立学校了，尽管那儿很舒服。”许新现身说法。 工作的意义被赋予了丰富充实的色彩，虚掷时间在这样的体制中被认为是“可耻”的。然而，对于在公立体制中依附太久的老师来讲，这种转变是艰难甚至痛苦的。 “南洋就像一架庞大的机器，自己也像一部机器不停地超负荷地运转。”一位年轻的女老师这样感叹。她不否认每天感到很疲倦。 这是任靖玺已经意识到的：“民办学校是从公办学校体制里脱胎而出，我们的老师很多都是从公立学校出来的，心理还脆弱得很，一下子实行严格的企业管理体制，他们还适应不了，必须采取变通的办法。” 南洋的管理顾问则作出了这样的“诊断”：“如果出现这种状态的话，肯定不是南洋所期望的。南洋已经意识到这个问题了，现在就要不断提升。一个人选择南洋肯定有他自己的目标，企业也有自己的目标，那么一个理想的状态是，在实现自己目标的同时，企业也达到了自己的目标。我们的管理应该给大家设定目标，给每个人一个机会。” 层层有权力，层层有利益，因而层层有责任，层层有业绩。这就是六西格玛提倡的“让你团队里每一成员都有具体的工作，让每项工作都有具体的人负责”，即“一一对应”化的管理，也就是“无缝隙管理”。这种简化、优化和量化的管理，体现在南洋学校的日常运作中就是“精细化管理”。 我忽然明白了任靖玺的话：“南洋是勇敢的，10年来南洋一直做得很认真，很辛苦。”认真、辛苦来自于“永远领先半步”的高瞻定位，来自对中国教育现状清醒的认识：很多时候，我们不是缺乏讲空话、讲大话的人，而是缺乏认真、负责、细致地用一整套的科学管理规范去推行教育理念的精神。 “如果我们真正把教育引入到服务的境界，实现了这个境界，那么历史上我们延续了几千年的师道尊严以及我们‘关卡’式的教育教学方式就能得到比较好的改变，那是从?br/>
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