从本质上进行的改变。”在集团员工大会上，任靖玺不断宣讲他的教育服务观。 精细化管理正体现了南洋的服务精神，体现了南洋教育的责任感、道德观和价值观，同时强化了一个观念——以学生为中心，以客户为中心，以教育教学为中心。在开放办学、选择性教育的领域，任何学校都无法回避市场的考问，诸如家长的质询、客户的投诉。学校办得究竟怎样？家长为孩子的成长考虑得很细。精细化管理无疑成为其中出奇制胜的一张牌。 青岛南洋虽然地处偏僻，生均收费位居山东省首位，据说每招一个学生带来的效益比别的学校多三分之一。但这两年的招生一直保持良性的发展，从1000多名到2000多名。在青岛这样一个对私立学校不大认可的环境里，这是很不容易的。 现在，“许进管理法”和青岛南洋的精细化管理已成为南洋所有学校的“样板”，作为一种“强制标准”在集团学校中推行。 还有一种震动来自这里老师、校长的谈吐，他们津津乐道于“人的力量”和“过程的力量”。这也是六西格玛所尊崇的：人的力量就是每个个体的力量，过程的力量就是团队即人与人碰撞和参与的力量。人的力量从何而来？学习、创新。 据说任靖玺在集团内部提出全力借鉴“六西格玛”管理，实施教育全球化战略。因而，《基业长青》、《杰克?韦尔奇自传》等现代管理类书籍都是集团倡导的必读书目。 “杰克?韦尔奇是全球第一ceo，他在短短20年内将通用电气的市值提高了30倍。他有三个‘杀手锏’，一是‘六西格玛’标准，二是‘全球化’，三是‘电子商务’，他通过这三项管理措施重新定义了现代企业管理模式。六西格玛让通用电气变成当之无愧的巨人企业，同样，六西格玛也会让南洋教育成为中国当之无愧的第一民办教育品牌。”这是一位南洋校长的读书心得。 “白板文化”是南洋学校特有的交流平台。每周学部要召开一次例会，每个老师要走向白板，带给其他老师一个“新鲜经验”，可以是教学的疑难问题，可以是读书心得，亦可以是培优补差的策略之道；每月学部干部在提升自我的同时要培训老师，做到“每月一个培训主题”；每次学校中层开会时，开会之前或会议结束之前，要学习一段时间的英语，或者交流读书的体会，这些已经成为南洋通行的惯例。 诚然，管理体系别人可以拿去，可以复制，但人是不能复制的。贯穿南洋整个管理的核心就是培训，通过大量的培训来解决管理中的种种问题。 南洋正准备启动“向日葵计划”，是一个人才培养的项目。为什么叫向日葵？“因为向日葵是朝阳的，是一种精神和生命力的象征。” 人们感兴趣的是，南洋这么多学校，分散在各地，这么大跨度，用什么来管理、来维系这些人？南洋的校长凭什么在千里之外认真工作？ 1998年，南洋集团考虑到不同城市间办学、管理半径加大等因素，成立了专门的南洋教育管理有限公司。它是介于宏观的教育行业和微观的学校组织之间的管理和决策主体，以品牌推介，国际交流，资讯整合，物业后勤集中配货，市场推广，督导评估，教育科研，人力培训等管理支持手段，为南洋系列学校提供教育保障条件，创造南洋教育的整合管理条件和优化的资源配置条件，提高管理的标准化水平和专业化程度。同时，让校长从繁杂的事务中解脱出来，得以集中精力提高办学质量。 企业生存是靠文化，南洋已经到了一个文化管理的阶段。任靖玺的期许是：“我希望南洋成为‘无管理的公司’；好的管理是导向型的，不是压制型、关卡型的；南洋要逐步实现从制度型管理向文化型管理的过渡。” 南洋的一位高管人员认为，南洋文化里的很多东西来自于任靖玺。“我最佩服任总的一个地方就是，他特别能听得进不同的甚至反面的意见，包括对他本人的。我们高层在一起开会时，常常大家很明显地批评他，当面指出他哪件事做得不对，哪件事他判断得不对，他都很认可，而且他改。这就是为什么南洋能够进步，因为任总一直在进步。” 诚然。在集团内部的会议上，任靖玺多次发自肺腑地这样躬身自省。 “我还必须在这个十字架上一直这么钉着，……因为我是一个有缺陷的企业经营者——我可能是一个马马虎虎、说得过去的董事长，但决不是一个好的总裁，而且永远都不是。” “南洋必须把我这个以企业家精神为主导的发展时段进行本质上的革命，进入一个专业化管理为特征的企业发展期。” “南洋发展到现在，如果不能改变我个人的管理风格，如果不能改变由管理风格而带来的诸多缺陷，那南洋就要出问题。这绝不是个人的感情和面子问题，而且这并不影响个人的感情和面子。”
“棕色”的老师
“现在再回公办学校，玩着干都比他们干得好。” “在这里干上两年，超过原来在家里的四五年。” “很累，有时候会突然哭出来。” 在青岛南洋学校采访，不时能听到这样的感叹和倾诉。末位淘汰制对每位老师都是残酷的，据说每年的淘汰率是5—10。当然，即使是遭淘汰也还是有再学习提高的机会，他们中的大多数会被安排转岗或到兄弟学校去学习，真正离开集团的比较少。 一位老师告诉我：“假如有一天我被南洋炒了，我也是无畏的，相信我能很快找到自己的位置。”在这里可以练本事，从教育理念、教学方法到竞争意识。 “南洋老师的角色是多元的，复杂的，既是学生的父母，同时又是他们的朋友和医生，是学生的心理指导者同时又是行为示范者。哪个孩子发病了，他必须是第一到现场。另外，老师们还充当着服务者的角色，因为他们既是你的学生，也是你的客户。”老师们这样认知自己的多重角色。 传统学校里师道尊严和清高的观念，带来是一系列的个人或群体行为——抱怨生源质量差，甚至贬低学生、污辱学生、体罚学生。在公立学校的家长会上，我们早已习见了这样的场面。老师动辄在训家长：“你们再这样管教孩子，就把他领回去！我们不要！”但在南洋，这是绝对不允许的。 据说一位老师在接听家长的电话时，态度急躁，甚至出言不逊。第二天，他就被告知离开学校。这是一条“高压线”：不许顶撞家长，不许体罚学生。 客户意识、服务意识归根结底就是市场意识，这是对来自公立学校老师的根深蒂固观念的全面解构和重构。观念的强大在于彻底改变着行为方式，所以不难理解初入南洋的老师往往要经历着一场颠覆性的“头脑风暴”。 教育就是服务，这是任靖玺一个很知名的理论，现在已为众多的民办学校所认同。怎么理解这种服务意识呢？小学部主任刘晶心的体会是：“服务并不等于就是顺从和放纵，并不是要什么给什么。因为毕竟孩子的世界观还没有形成。他不知道应该要什么，也许他所要的并不是他应该要的，因此就需要老师引导，而不是强制性地规定。” 这是需要艺术把握的。强化客户意识是认知上的事业心和责任感，并非倡导在具体工作中盲目丧失自我。毕竟，这和纯商业客户不同，既要遵守产业经营的规律，更要尊重教育规律。 教育就是实践。南洋有个“转差为优”的教学研究课题，就是把很差的孩子转变成优秀的孩子。在青岛南洋采访时，我发现老师们在“转差”方面的案例积累得足以能够编上一本厚厚的指南了。 在南洋教育的小辞典上，除了“分层教学”、“导师制”和“精细化管理”这些富有特色的概念外，还能看到一个独特的“会诊制”。它的特定含义是：针对学困生的薄弱环节，班主任组织相关教师进行集体研讨分析，看症状，找根源，定方案，定责任，辅困促优。不同于公办学校对待差生的普遍态度“一个都不能要”，这里的一贯做法是“一个都不能落下”。 我有机会看到了许多老师的“扶差”手记。面对这个永恒的研究课题，老师们对于教育的独立思考令人感动和深思。 耿建英老师记录了这样一个故事： 四（2）班有一位女同学叫崔雪怡，老师们暗地都说她有心理障碍，因为一般情况下，无论你问她什么，她都拒绝回答。只是睁着大大的眼睛很惶恐地看着你。她在数学课上的表现也很糟糕，从不发言，作业几乎也不能按时完成。去年的很多时候，我都是牺牲中午的休息时间陪她一个人在教室里写作业，可是收效甚微。期末考试她的成绩仍是中等偏下，着实让我头疼。 过后我反思自己的教育，一定是在某些环节出了差错。于是我开始暗地里留心观察。雪怡其实是一个挺聪明的孩子，语文老师总夸她作文有创意，数学课上某些有一定难度的题目也能做出来……这种情况都告诉我，雪怡的差并不是由于智力的问题，完不成作业也不是由于不会做，而是其他的原因。 时间一天天过去，我终于发现问题的症结所在。原来，雪怡生活自理性差，各种学具总是东一个、西一个地乱放。每次一做作业就开始找东西，自然浪费了大量时间，而有时候东西没有，她又不主动向老师或同学求援，就那么傻傻地找呀找呀！于是每次上课之前，我都帮雪怡把需要的东西整理好，有时候怕她把必要的东西弄丢，我都是每次用的时候才发给她，用完后及时收回。并且有意安排我的数学课代表王梦真同学做她的同桌，发现她有困难主动帮忙。 慢慢地雪怡写作业的速度逐渐快了，大部分时间也能按时完成作业。她在课堂上偶尔也愿意发表自己的见解，我当然及时抓住这样的教育契机，把机会都留给雪怡，开始她回答问题的声音很小，几乎听不清，就由同桌同学当翻译。回答问题的次数多了，也就慢慢放开了。 雪怡的生活自理能力差，还学其他同学留头发，有一段时间她每天都是扎着三根辫子来到学校，个别男同学就嘲笑她的头发是“鸡窝”，雪怡可伤心了。我制止那些同学，每天利用课间为雪怡梳头发。放小假回来雪怡把头发剪了，齐耳的日本头，非常整齐，我夸她是个漂亮的大美人。 雪怡一天天开始喜欢我了，当堂课没完成作业，也能自己主动来找我补课。有一天雪怡突然对我说：“耿老师，我觉得你是棕色的。” “为什么呢，孩子？” “我也不知道，就是这么觉得。”就这样雪怡赐予了我一个爱称，“棕色的耿老师。”说句心里话，我不怎么喜欢棕色，觉得棕色太老成，喜欢红色、绿色，或是黄|色这些明亮的色调。 隔了一段时间，雪怡终于给了我一个我非常乐于接受的答案。“老师，红色太热了，会把我烧坏的。我喜欢巧克力，甜甜的，巧克力不就是棕色的吗？”原来在孩子的心理，耿老师是巧克力的化身。 从雪怡的转变中我深深地体会到，教育必须是充满感情的。我们对学生的爱，应是发自肺腑的对朋友的爱，这种爱既是无微不至的，又是不由自主的。当我们用广博的爱走进“后进生”的心灵，而他们也乐于主动向我们敞开心扉时，我们的教育之舟便已驶入了成功的港湾。 ……是啊，每一个孩子都是珍贵的存在，他们都有许多可爱的东西。如果我们总是用同一把尺子去丈量所有的孩子，那么必然有些孩子被我们“甄选”出来，成为应试教育的牺牲品。所以，我们教师自身必须改变评价体系，承认学生之间的差异，允许学生张扬自己的个性，把他们视为一个个具有丰富而独特精神世界的“个体”。 苏霍姆林斯基曾说，教育的英明和真正的人道精神就在于，要在每一个人的身上发现他那独一无二的创造性劳动的源泉。帮助每一个人大开眼界看到自己，使他看见、理解和感觉到自己身上的人类自豪感的火花，从而成为一个精神上坚强的人，成为维护自己尊严的不可战胜的战士。 从回归教育的本原来看南洋老师的教育思考和实践，不能不为南洋孩子们击掌庆幸。与其说是老师们的爱心、宽容和激励给孩子的成长撑起了一片绿荫，不如说是南洋的教育文化和理念孕育了这一片蔚蓝的、自由的海。南洋的孩子们，有福了！
洗礼
2001年对于南洋来说，是一个风雪之季，更是一场必然经受的洗礼。 这一年，为了更强势地扩张发展，南洋果断进行了产权运作，抢在加入wto之前，就已完成了境外资本的引进，与国际教育投资嫁接合作。然而，为业界专家所看好的南洋却遭遇了上市挫折。一时间，关于南洋的传言沸沸扬扬，是资金断流，还是人事变局？正当人们纷纷猜测时，南洋高层出走的消息似乎进一步佐证了外界的猜疑。 就在今年3月，任靖玺向我推荐了青岛南洋学校，他最欢迎的是自下而上的采访。在青岛，我看到了一个依然从容运转的南洋学校，健康、有序，认真、执著。我有些明白了他的意图。 企业重组是规模扩大后的必然行为，在使企业获得发展的新动力同时也给从业人员带来了不安。在集团教育工作会议上，一向不回避问题的任靖玺坦率地表白，一个开放的企业，一个明智的老板，不能钻到桌子底下看问题，应该以开放、发展、科学的眼光看待人员的流动。 相反，他感到欣慰。“南洋用人是非常成功的，成功在出去的人都在做教育。无论是企业重组还是人员流动，都是在寻求人或物的更佳配置；我们是在大浪淘沙，自我挖潜。我们欣喜地看到，阵痛过后，呈现在我们面前的是一个越来越广阔的发展平台，为我们提供了越来越多的发展机会。” 与此同时，在业界，民办教育的政策风云突起。时而晴朗，时而布满阴霾。2003年8月底，等待了近乎半年之久的采访终于敲定。任靖玺见到我的第一句话却是：“今年民办学校是哀鸿遍野啊！”语气沉重得出乎我的意料。既而问我：“你知道今年民办学校倒掉了多少吗？” 忧心忡忡后面的无奈是奔走于民校间的我所习见的。 经过十多年期盼、四年酝酿、四次审议之后，《民办教育促进法》终于在2002年末艰难“分娩”。而此时距离《社会力量办学条例》的颁布不过五年时间，这在中国的法制建设中实属罕见。这部中国历史上专门针对民间资本办教育的法律，使民办学校的身份和地位真正得以确立，多年来制约民办教育发展的瓶颈被打破了。 就在今年初，任靖玺面对媒体还是欣喜、振奋的：“《促进法》解决了三个难题：一是允许合理回报解决了资本市场的对接问题。教育要产业化，同样要按经济规律办事。政府财力有限，哪里来钱？当然靠吸引民间投资，靠适度产业化的经营手段，但要大家都作无私奉献显然不符合中国的国情。二是明晰产权可以吸引更多机构投资者。既然是产业，投资就要有产权，要给个说法；谁投资，谁受益，这也是合理的。第三是给了民办学校公平的法律地位。《民办教育促进法》是一部及时的法、与时俱进的好法！” 《促进法》中关于“合理回报”的规定被认为是理论上的大突破。第五十一条明确规定“民办学校在扣除办学成本、预留发展基金以及按照国家有关规定提取其他的必需的费用后，出资人可以从办学结余中取得合理回报。取得合理回报的具体办法由国务院规定。”看似最大的受益者是民办教育的出资者，其实激活的是民间资金流入教育领域，有利于真正促进民办教育的发展。 《实施条例（草案）》终于在急切的期待中出台，舆论却一片哗然。争议最大的，仍然是“合理回报”问题。《实施条例（草案）》第四十八条规定：“出资人要求取得合理回报的民办学校，每个会计年度结束时，出资人可以从学校年度收入中扣除办学成本、依法预留的基金（风险保证金，年收入的3；发展基金，办学节余的25；福利基金，办学节余的10）及有关税费后，形成的年度办学结余中，获得相应的合理回报。 “提取合理回报的具体办法与数额，由学校董事会自主决定，但合理回报的数额，不得高于出资人实际出资额的商业银行当年长期贷款利息的200。” “年度办学结余低于出资人可获得的合理回报数额的，应当以当年度办学结余为限；民办学校负有债务的，年度办学结余应当优先用于偿还债务本金。” 许多民办学校不禁发问：如照此实行，还有“合理回报”可言吗？ 这到底是促进法，还是促退法？印象中的任靖玺是个温文的人，言谈低调而婉转，此时的他却按捺不住了：“为什么要规定银行的适量贷款？为什么要规定多少合理回报？还有产权问题……”他一连串的发问。 南洋在与境外资本的合作上一直在作种种努力。可以想见，诸如“合理回报”等政策的制约无疑给南洋的融资渠道设置了种种阻力。原因很简单，作为投资者看不到资本寻利的可能空间，如何能吸引资金进入教育领域？在教育这个敏感的领域，要不要回报，一直是个世界性的难题。这个被谨慎地定性为“公益性”和“奖励性”的“合理回报”让中国的民办教育界，再度堕入了迷雾般的困惑之中。 名校办民校，对南洋如此定位学校的冲击可想而知。据说，今年10所南洋学校的招生总规模是3500人。对于招生就是生命线的民办学校来说，生源的减少意味着什么可想而知。 政策，还是政策。南洋出生于中国民办教育发展的“真空”时期，老牌民办学校在热血和理想中茫然延续着，自生自灭。彼时，新生代的力量还没来得及挟资本之力雄起于市场。社会还用狐疑的眼光打量着重现地平线上的私立学校，政策在这里是缺位的。1993年，南洋带着谨慎的试探，甚至类似于投身希望工程的崇高感走进了教育市场。这一试，就试出了“努力做中国私立教育第一品牌”的豪情和高远的、富于使命感的教育追求。 但是，通向理想的路途越来越艰难。而对于渐渐步入发展期的南洋来说，政策的制约尤其是致命的杀手锏。任靖玺曾在不同场合为民办教育的发展环境呼吁：中国民办教育的健康发展，必须要有更加明晰的配套政策，更加完善的教育法规。国家教育行政主管部门应当予以重视的核心问题是：明晰教育资产的产权；研究制定具有积极意义的民办教育政策和法规，多一些促进和鼓励的成分，以务实的作风解决民办教育未来发展所面临的实际问题。 这样的呼声，在整个民办教育界很强烈，很宏大。然而，对于积重难返的中国教育来说，体制垄断的堡垒实在是太久了，来自官方的意识自觉同样需要一个漫长、渐进的过程。而这个过程往往需要付出血的代价，实际上在这个过程中，我已经目睹了不少悲情故事的上演了。 关于南洋的传言或许还在继续着，但在总部办公室，依然是生机盎然。几乎每天都有找南洋合作的，国外的投资基金、国内的投资者，包括民生银行这样的机构，也盯上了南洋，看中的就是它的品牌和规模。这些发亮的眼睛被南洋显而易见的优势吸引着：一年几个亿的现金流，利润空间相当好，资产质量也不错。 “现在吸引投资者的目的，就是南洋安排部分学校的上市，以获得更多、更大的资本市场的支持。”任靖玺已经看到，下一步教育的资本市场决不是资金问题，而是人才问题。师资问题成为民办学校一个非常现实、严峻的问题，在短期内无法解决。因此在基础教育的战略上南洋将放弃快速扩张的想法，提出“规模控制，稳中求进”，“精品教育，品牌扩张”。 被业界称为国内“教育产业论第一人”的张铁明，对南洋模式曾有过特别的关注。他认为，教育扩张规模化的直接结果，就是资本集中，竞争力提高，风险相对减小，效益增大。作为教育规模集团化的经典模式，南洋在前几年是非常有优势的，管理归管理，投资归投资，分别成立了管理公司和投资公司，运作比较规范。同时，充分利用了社会资源，高、高投入地建设了学校。应该说它的优势已经发挥得淋漓尽致了。 “正如一个人走到一定的时候，优点发挥得最充分的时候，这时也恰恰他认为原有的缺点也是他的优势。如果不清醒、不明智，这些原来以为是优点的缺点就成为阻碍，这是很正常的。现在就看它的决策中枢能否明智地修正决策，相信南洋以后会利用现有的品牌更加低成本地进行规模扩张。” 那次的采访是短促的。任靖玺转身离去时高大、孑然的背影不知为何让我突然感觉有种悲怆感，这个在不经意间推开中国教育的大门义无反顾地走进去的山西汉子，怀抱着少有的执拗、爱较真的精神，就这样将自己的余生使命捆绑在南洋这艘庞大的舰队上。永不停息的航行成为他生命中惟一的指向。 离开南洋时，始终在脑际萦绕、挥之不去的竟是任靖玺的这些性情表白，以及忧患自省。 “昨天我看青岛南洋特长活动的时候，见到那个唱歌的小孩子，我都想掉眼泪。说实话，我无法抑制对中国教育的感情，我并不想给自己戴什么桂冠和高帽，这8年让我明白我这一生非教育莫许。” “企业越大，失败的后果越严重。一个人跑步跑得快，摔倒了，和一个人走路摔倒了不一样；走路摔倒了大不了手撑着地，蹭破点皮嘛；跑得快的人摔倒之后，那可能就是满面开花，甚至有性命之忧。如果是个庞然大物，那就更危险。所以我们一定要坚持南洋历来的习惯——成绩只讲一遍，甚至可以不讲；而问题要讲三遍，直到解决它。” “南洋在8年中已经做成了中国私立教育的老大；我们只能往前走，不能向后退，我们已经没有退路了。南洋如果失败了，在某种程度上是给中国的私立教育当头一棒，意味着中国的私立教育出了问题。一想到这点，我头上就冒汗，我没想到自己给自己戴上了这么一个紧箍咒。” 经历洗礼后的南洋又开始了新的启航。人们在混沌中期待着。但我执著地相信，在中国民办教育新的发展史上，南洋应该被人们记取些什么，因着它的勇敢，它的认真，它的不为人所知的辛苦……
胡敏时代
胡敏，人称“胡雅思”。在过去的几年里，这个长着细长眼睛和高高额头的家伙旋风般地成为雅思考试的代名词。而此时的胡雅思一跃而为新东方总裁、校长。 他身材单薄，走过你身边轻得像风；说话轻言曼语，似乎怕惊吓了对方。和他握手，是礼节性的浅淡如水，温文而节制。你于是不由不想起“未遂诗人”俞敏洪的那执手一握，掌心的温热、宽厚让人只觉满世界的和暖、踏实。怪道新东方学员将“二敏”形象地描述为“一半是海水，一半是火焰”。 “其实，我这‘海水’底下同样燃烧着‘火焰’。”胡敏戏谑地表白，他希望自己能像海水一样广阔，火焰那样激|情燃烧。他的调侃同样也透着实心眼儿的庄重。 所以，你可以想象10年前，当这个慢条斯理、内敛拘谨得笑起来都不发一声的胡敏出现在老俞面前时，声名正值蒸蒸日上的老俞对这位看似毫不起眼的岳阳才子表现得多么漫不经心。 胡敏掏出早已准备好的个人简历，等待着老俞的反应。那份简历记载着他足以骄人的历史：28岁破格提升为湘潭大学副教授，现为国际关系学院英语系硕导。 令他意外的是，老俞对这份简历看也没看，当即就塞进了口袋里。 不安的胡敏顿时又失望又惊喜。“这个细节至少向我传达了一个强烈的信息：新东方不会问你从哪里来的，只能用实力证明自己。” 他真的用实力站稳了新东方的讲台，并且很快打下了自己的一片天地。从新东方的优秀老师到英语测试专家，再到总裁、校长，每一步胡敏都走得踏实有力，顺风顺水。 “水到渠成吧。”胡敏总结自己走过的路，发现无论在湘潭大学、国际关系学院和现在的新东方，他总能在很短的时间里脱颖而出，得到大家的认可。这一半归功于他的灵气和聪颖，同时正如他所言“实力是挡不住的。” 知足而进取，这是他的生活原则。不贪不求，不骄不躁，然而沉潜投入，积极前行。如此心态，如此智慧，自然是种瓜得瓜，种豆得豆。 我看他端坐椅上，言语不徐不疾，说到人生得意事、少年磨难时，依然平心静气，似乎全不落心里去；又见他四十不惑的年纪，额角光亮如新，眼神青春如少年，心里不由不起疑惑：莫非此人真真参悟得“道”了不成？ “thepoweroffoc——专注的力量”。这是胡敏最推崇的一个概念，他又解读为“职业精神”：“干什么就要像什么。”当老师就要做个好老师，当总裁就更要做出个样儿来。因为背后是大家沉甸甸的信任。 他的生活哲学不是得之于书本，而是躬行后的体悟，多半得益于灵气。他好说“与时俱进”、“与狼共舞”，这些名词被他逐一诠释出来，听上去倒也头头是道。 新东方聚集着一批有“狼”性特征的青年才俊，他们个性张扬，思维敏锐，反应迅速。和这样的知识精英在一起，首先你要和他们合拍，另外就是向他们学习，这就是“与狼共舞”。 “我觉得和这样一些‘狼’在一起挺好，你的人生境界会有所提升。”胡敏最喜欢的一首歌就是《北方的狼》。在他的谈话里，你会不时捕捉到诸如“境界”、“修炼”和“包容”这样一些词。看来，总裁的位置已经开始让胡敏的人生体验多了一层厚重、磨砺的色彩。 “用真诚和勤奋赢得尊重，用激|情和理性打造未来。”这是胡敏送给新东方扬州外国语学校校长——一位宾夕法尼亚大学教育管理学博士的勉励之言，也是他的新东方岁月的感悟。 新东方是激|情的王国，梦想的天堂。没有激|情是无法生存下去的。所谓激|情，是对生活、事业的激|情，充满活力，激发别人，富于感染力。显然，胡敏对媒体把他称为“铁血校长”不以为然。他的自我评价是真诚、理性、原则性强。 “懂得放弃”是胡敏的人生哲学。“有时，暂时的放弃是为了永久的得到；有时，暂时的得到却是永久的放弃。”而对坐在领导位置上的人来说，放弃到最后就是没有自我，已经和事业融为一体了。 改革后的新东方以新的阵容亮相于公众面前。面对年轻的总裁胡敏，人们少不得要议论纷纷：为什么是胡敏？ 俞敏洪对此则有着成熟、理性的思考。作为新东方的总裁，必须心怀大局，思维缜密，行事成熟。因此，总裁的最佳年龄大致应该在35—45岁之间。看看新东方的团队，一是以老俞、徐小平、王强和包凡一为代表的“元老”，都在四十岁出头；二是三十多岁的年轻人，他们有冲劲，有热情，但受制于年龄，做事情难免思虑不周。 “我们这帮人别看当初在改革中打得死去活来，但在战略思想、系统发展和企业文化上是认同的。说得好听点，我们是战略思想家；说的难听点，我们都是一帮空想家，对于中国教育和新东方的未来有着美好的设想。” 战略思想、未来发展有了清晰的目标之后，就需要有人来具体实施。最后，商量的结果是胡敏有实施能力。这就是为什么胡敏上去的原因。首先，他必须和战略思想保持一致；其次，既然大家都是空想家，那么就不能再选择一个空想家来实施，他必须有执行能力。在现有状态下，最关键的是董事会的战略思想和管理层的操作必须相一致，如同驾车，董事会说往这条路上开，即使这条路坑坑洼洼，那么管理层也往这条路上开。胡敏相当于是“驾驶员”。 “新东方最美好的事不是一个人说了算，而是大家说了算。当总裁的执行和董事会的方向有偏差时，那我就动用董事会的权力来加以纠正；如果纠正还不行的话，那董事会就有权力来罢免胡敏。当然，这样的事在新东方从来没有发生过，因为胡敏和我配合得非常好。尽管也有矛盾和斗争，但能达到一致就行了。有些事情是需要时间来解决的。在企业运营中，正负往往不等于零，等于负一，或负一百。” 蜕变后的新东方正进入他的成年期，或者，从现代企业制度的导入来看，新东方不过是刚刚拉开了另一道序幕。而此时的胡敏，这个浸润了湖湘文化灵气的青年才俊，带着新东方就这样步入了“胡敏时代”。
谁与争锋？
有人曾把中国的英语培训比作一只可长线投资的绩优股：易圈钱、股价高、市场准入低。诚然，只要看看1993年几乎以零起步的新东方，不过7年的时间，光教学收入就积累了9000多万人民币，就能明白这块奶酪有多诱人。这不，以华尔街英语为代表的“海外兵团”早已跨步而入，到目前为止已经轻轻松松掌握了国内高端英语培训市场的三分之一。 外教授课小班教学、学生至上的教学服务、星级宾馆般的学习环境、高科技的引入，这些全新的教学元素让本土的“老八路”大开眼界。当然，同样是高端英语培训，“味道”各不相同：华尔街“白领姿态”独领风马蚤，ef“带你海外学英语”，新橙英语成为行业英语的尖峰。 华尔街英语一入国门，动的就是大手笔：2000年，他们就向“北京市民讲外语活动组委会”提供了价值1000万元人民币的免费英语课程。这头一招打的就是“政府公关牌”。此外，在资金、管理、服务理念和营销等一系列企业化运作方面都让人没法等闲视之。 新东方一直以“中国学生出国留学的信心堡垒”著称，对高端英语市场无暇顾及。但是，他们并没有因此而放松对海外兵团一举一动的关注。据说新东方一直“有专门人员在搜集他们的活动资料和教学方法”。显然，嗅觉敏锐的新东方已经意识到，作为国内培训业的领先企业，如果仅仅固守原有“城池”，必将丧失“开疆拓土”的有利先机。 面对海外兵团的强势扩张，胡敏则表现得从容镇定，坦言压力并不大。 “有家媒体说我们是‘叫板海外兵团’，”他脸上露出自信的微笑，“海外兵团在很大程度上是靠资本运作，往里砸钱，媒体造势。也许在别的国家他们获得了成功，但在中国未必。他们也有劣势：水土不服。我始终有一句话，中国人的问题永远是中国人来解决。我还真不相信，老外能把中国人的英语教得好。” 满是不服输的劲儿，自有他的道理。“中国文化是一种人脉文化，而西方文化是制度文化。中国人喜欢大家聚在一起，讲求人气，做事你追我赶，热火朝天。如果上课稀稀拉拉地几个人，大家会觉得提不起劲儿，‘气’提不起来。新东方为什么能成功？很多人都在琢磨这个问题，我可以给出答案，那是新东方的大班教学模式迎合了中国人的心理需要。” 励志文化在新东方的教学中有着极大的感召力和凝聚力。老实说，论教师素质，论硬件设施，新东方并不比同类的英语培训机构强。大热天，几百人挤在教室里，闹哄哄的。但是，励志文化形成了新东方的特质，激发了学员的内在驱动力。它就像一个强大的磁场，吸引着这些满怀激|情寻求新生活航标的年轻人，从四面八方齐聚新东方。 新东方进军高端英语市场，打出的最有力的一张牌同样也是“文化”。在中、外教教学的基础上，把励志文化同样渗透到教学之中，使得这里的英语学习更加人性化，而不是机械式的、冷冰冰的。 胡敏还特别提到，由于文化的差异，外教能够真正了解中国学生的学习习惯吗？真正知道中国学生外语学习中的障碍吗？在这点上，本土化教师无疑有着先天的优势。 新东方最值得称道的，是把最优秀老师的特征最大化和群体化。“新东方是三位一体的，励志文化、激|情飞扬和学术底蕴。在新东方老师身上，你都会找到这三样东西，正是这三种元素的结合成就了新东方的辉煌。励?br/>免费电子书下载shubao2
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